HSMA Revenue School 2026: Vom Zimmerpreis zur Profitabilität

Am 15. September 2026 wurde der Motel One Campus in München zum Treffpunkt für Revenue- und Profit-Management. Rund 30 Teilnehmer kamen zur HSMA Revenue School zusammen, um sich über aktuelle Marktdaten, aussagekräftige Kennzahlen, digitale Systeme und die Zukunft des Revenue Managements auszutauschen. HOGAPAGE war als Partner der HSMA vor Ort.

Eröffnet wurde die Revenue School von Anna Heuer. Sie stellte gleich zu Beginn fest: „Ganz wenige Leute konzentrieren sich noch auf den Kern, nämlich auf das Revenue Management.“ Viele Hotels arbeiteten inzwischen stark systemgesteuert. Umso wichtiger sei es, Prozesse, Kennzahlen und Verantwortlichkeiten regelmäßig zu hinterfragen.

Schon zum Auftakt wurde deutlich: Revenue Management endet heute nicht mehr beim optimalen Zimmerpreis. Es entwickelt sich zu einer abteilungsübergreifenden Steuerung von Umsatz, Kosten und Profitabilität.

Profit entsteht nicht in einer Abteilung

Den inhaltlichen Auftakt machte Wilko Weber, Fachvorstand Revenue Management bei der HSMA Deutschland. Sein Vortrag „Vom Revenue Manager zum Profit Manager“ widmete sich der Frage, wie sich die Rolle des Revenue Managers verändert.

Webers zentrale Botschaft: „Profit entsteht nicht in einer Abteilung. Er wird orchestriert.“ Der Revenue Manager müsse sich deshalb zunehmend zum „Profit Orchestrator“ entwickeln und Sales, Operations, HR, F&B und Finance an einen Tisch bringen.

Die Grundlage klingt zunächst einfach: Profit ergibt sich aus dem Umsatz abzüglich der Kosten. In der Praxis liege die Herausforderung jedoch darin, beide Seiten gemeinsam zu steuern. Weber verwies darauf, dass rund 70 % der operativen Aufwendungen auf Personal- und Warenkosten entfallen. Gemanagt werden diese vor allem von den jeweiligen Abteilungsleitern.

Wer Profitabilität steuern wolle, müsse deshalb die Heads of Departments aktiv einbeziehen. Die Rolle des Revenue Managers bleibe wichtig. Wirkliche Fortschritte seien jedoch nur in Zusammenarbeit mit den operativen Abteilungen möglich.

Arbeitsproduktivität als verbindende Kennzahl

Eine der wichtigsten Fragen lautete: Wie lassen sich Kosten ebenso dynamisch steuern wie Preise und Nachfrage? Nach Webers Ansicht braucht es dafür eine Verbindung zwischen Revenue Management und den tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden. Eine zentrale Kennzahl könne der RevPOLH sein – der Umsatz pro operativer Arbeitsstunde. Er macht sichtbar, wie produktiv die eingesetzten personellen Ressourcen zur Umsatzgenerierung beitragen. Arbeitsproduktivität wird damit zur verbindenden Kennzahl zwischen Umsatz- und Kostensteuerung.

Eine Besonderheit stellt das Housekeeping dar. Dort ist der Reinigungsaufwand weitgehend unabhängig davon, zu welchem Preis ein Zimmer verkauft wurde. Ein Zimmer muss sowohl bei einer niedrigen als auch bei einer hohen Average Daily Rate gereinigt werden. Für diesen Bereich eigne sich deshalb eher ein UnitPOLH: Die Zahl der gereinigten Einheiten beziehungsweise Roomnights wird durch die dafür benötigten operativen Arbeitsstunden geteilt.

Auch die Forecasts der verschiedenen Outlets müssten stärker miteinander verbunden werden. Eine wichtige Größe sei dabei die Capture Ratio. Sie zeigt, wie viele Hotelgäste zusätzlich andere Angebote im Haus nutzen – etwa Restaurant, Bar, Wellnessbereich oder weitere Dienstleistungen.

Die Daten sprechen: Umsatzwachstum verliert an Tempo

Anschließend richtete Erica Delfino, Director of Hospitality Solutions EMEA bei Duetto, den Blick auf die finanzielle Performance der Hotellerie. Grundlage ihrer Präsentation waren Benchmark-Daten von HotStats, einem Unternehmen von Duetto.

Mit dem viel zitierten Satz „In God we trust. All others must bring data“ leitete sie in eine Session ein, die zeigte, wie Marktdaten für Planung und Steuerung, Investment und Asset Management sowie die Kontrolle von Betrieb und Kosten genutzt werden können.

Beim Total Revenue Mix bleibt das Zimmergeschäft der wichtigste Faktor. In Deutschland entfielen 73 % des Gesamtumsatzes auf den Bereich Rooms. F&B folgte mit 14,7 %, Conference & Banqueting mit 8,4 %. Parken steuerte 2 %bei, Health Club und Spa kamen auf 1,1 %.

Die Zahlen machten jedoch zugleich deutlich, dass sich wirtschaftliche Potenziale nicht auf den Zimmerverkauf beschränken. Beim Umsatz pro belegtem Zimmer legten unter anderem Spa-Behandlungen um 6,6 % und Mitgliedsbeiträge im Wellnessbereich um 6 % gegenüber dem Vorjahr zu. 

Auch bei F&B zeigte sich eine positive Entwicklung. Die Outlets verzeichneten ein Plus von 4,7 %. Im Conference-&-Banqueting-Bereich stiegen die Speisenumsätze um 6,4 % und die Getränkeumsätze um 1,3 %. Bei den sonstigen Erlösen legte die Raumvermietung um 8 Prozent zu. Parkerlöse stiegen um 5,1 %, während die Einnahmen aus Stornogebühren um 15 % zurückgingen. Die Daten zeigten: F&B erholt sich, und insbesondere das Bankettgeschäft trägt zur Entwicklung in den Städten bei.

Insgesamt zeichneten die Daten ein gemischtes Bild: Das Umsatzwachstum verlangsame sich, während sich die Margen seitwärts bewegten. F&B erhole sich, das Bankettgeschäft stütze die Stadthotellerie und rückläufige Energiekosten sorgten für eine gewisse Entlastung. Gleichzeitig erhöhe der Anstieg der Personalkosten den wirtschaftlichen Druck.

Die Konsequenz: Hotels steuern den RevPAR häufig täglich, kennen aber nicht immer die vollständigen Kosten dahinter. Genau diese Lücken in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung müssten geschlossen werden.

Mehr Tools – aber nicht automatisch mehr Gewinn

Einen bewusst provokanten Blick auf die aktuelle Situation der Hotellerie warf Max Luscher, Co-Founder und geschäftsführender Gesellschafter von LikeStay. Sein Vortrag trug den Titel „Commercial Hotel Management am Scheideweg – lost in Software & Complexity und die schöne alte Welt des Offline Sales gibt es nicht mehr“.

Luscher beschrieb eine Branche, in der die Umsätze stagnierten, Gewinne schwänden und der Tech-Stack immer bunter werde. In vielen Hotelmärkten treffe ein Überangebot auf stagnierende Average Daily Rates und weiter steigende Kosten. Auch Franchisegebühren könnten die Profitabilität belasten – verbunden mit der Frage, ob sie in jedem Fall einen entsprechenden Mehrwert lieferten.

Alte Businesspläne gingen häufig nicht mehr auf, Investoren würden nervös. Kurzfristige „Strategien des Tages“ sollten Abhilfe schaffen, führten in den Betrieben aber oft vor allem zu operativer Hektik.

Auch die Digitalisierung habe nicht überall die erhofften Effizienzgewinne gebracht. Stattdessen seien in vielen Unternehmen zusätzliche Kosten und neue Komplexität entstanden. Strukturen mit mehreren Property-Management-, Revenue-Management- und Channel-Management-Systemen seien längst keine Seltenheit mehr.

„Occupancy first“ und Komplexität reduzieren

Für den Weg aus dieser Situation formulierte Luscher mehrere Ansatzpunkte. An erster Stelle stand die Reduzierung von Komplexität. Hotels sollten überprüfen, welche Systeme, Marken und Partner tatsächlich funktionierten und welchen Beitrag sie zum Ergebnis leisteten.

Dabei müsse nicht jedes Haus technologischer Vorreiter sein. Luscher sprach sich für eine Second-Mover-Strategie aus: Bewährter Erfolg sei wichtiger als die frühestmögliche Einführung einer neuen Lösung. Entscheidend sei außerdem, dass die Mitarbeiter sowohl die operativen Abläufe als auch Veränderungsprojekte bewältigen könnten.

Seine Stoßrichtung lautete „Occupancy first“. Im Fokus sollten eine möglichst hohe Belegung, die bestmögliche ADR, optimierte Vertriebskosten sowie effizientere Housekeeping-Kosten stehen. Daneben brauche es ein klares Zielbild für die System- und Organisationsstruktur. Saubere Schnittstellen, eine digitale Gästereise sowie Anforderungen wie Fiskalisierung, City Tax und Kurkarten müssten gemeinsam gedacht werden.

Hotels als Technologieunternehmen?

Als mögliche Zukunftsperspektive skizzierte Luscher einen grundlegenden Pivot: Hotelgruppen könnten sich zunehmend zu Technologieunternehmen entwickeln, während der eigentliche Betrieb stärker die Funktion eines Servicecenters übernehme.

Dafür brauche es einen kulturellen Wandel hin zu „Profitabilität zuerst“. Jede Abteilung müsse wirtschaftliches Denken als Teil ihrer Aufgabe verstehen. Gleichzeitig müsse die Organisation klären, wo das Revenue Management angesiedelt ist, welche Bereiche als Profitcenter funktionieren und welche neuen Rollen benötigt werden.

Vom Systemkauf bis zur funktionierenden Anwendung

Wie sich ein Revenue-Management-System praktisch implementieren lässt, zeigten Constantin Rehberg, Co-Founder von LikeStay, und Erica Delfino im Duetto Showcase.

Vier Rollen sollten aus ihrer Sicht von Beginn an feststehen:

• ein Verantwortlicher für das Revenue Management,
• ein Ansprechpartner für die IT,
• ein Experte für das Property-Management-System und
• ein klar benannter Eskalationskontakt.

Auch die technische Anbindung folgt einem festen Ablauf. Zunächst müssen die notwendigen Zugänge bereitgestellt und Integrationsnutzer angelegt werden. Anschließend erteilt der Administrator die erforderlichen Rechte. Das Revenue-Management-System wird im PMS als externes System mit einem eigenen Code hinterlegt, bevor die Verbindung aktiviert und der Nachrichtenfluss auf Fehler geprüft wird. Abschließend wird testweise ein abgestimmter Ratencode an das PMS zurückgespielt.

Datenqualität entscheidet über den Erfolg

Ein zentraler Bestandteil der Implementierung ist der Datenabgleich. Dafür werden zunächst die PMS-Daten importiert und die Grundeinstellungen abgeschlossen. Danach werden Buchungen und Umsätze nach Aufenthaltstag gegenübergestellt.

Bei Abweichungen gilt es zu prüfen, welche Tage betroffen sind, wie groß die Differenzen ausfallen und ob ihre Ursache im Setup, in der Schnittstelle oder in der Buchungslogik liegt. Fehler sollten behoben werden, soweit das möglich ist. Nicht lösbare Abweichungen müssen zumindest nachvollziehbar dokumentiert sein.

Als häufigste Gründe für Verzögerungen nannten Rehberg und Delfino lange Vorlaufzeiten bei PMS- und Channel-Management-Anbietern, fehlende Administratorfreigaben, eine unzureichende Datengrundlage und nicht klar benannte Ansprechpartner.

PMS- und Channel-Management-Anbieter sollten deshalb frühzeitig informiert werden. Viele Unternehmen verlangen eine separate Beauftragung und arbeiten mit längeren Wartezeiten. Ebenso muss vorab geklärt sein, wer Administratorfreigaben erteilen darf und wer diese Person vertritt.

Auch Raten, Zimmertypen und Steuern müssen sauber und tagesgenau hinterlegt sein. Andernfalls kann der Datenabgleich nicht funktionieren. Ohne feste Zuständigkeiten bleiben Aufgaben liegen – der Eskalationsweg sollte deshalb bereits vor Projektbeginn feststehen.

Guardrails statt permanenter manueller Eingriffe

Bevor ein Revenue-Management-System selbstständig Entscheidungen treffen kann, benötigt es klare Grundeinstellungen. Dazu gehören ein definiertes Wettbewerbsset, die Segmentierung der Nachfrage, korrekt angelegte Zimmerkategorien sowie hinterlegte Feiertage und Veranstaltungen. Auf der Preisseite müssen unter anderem die Kosten pro belegtem Zimmer, Preisunter- und Preisobergrenzen, Strategien für einzelne Raten und Zimmertypen sowie mögliche Restriktionen festgelegt werden.

Revenue Management 2026: Was heute anders ist

Zum Abschluss übertrugen Jens Hartmann und Felix Kraemer, Co-Founder von JF-Hospitality, die Impulse des Tages auf den Hotelalltag. Unter dem Titel „Vom Wissen zur Wirkung“ diskutierten sie gemeinsam mit den Teilnehmern, welche Erkenntnisse kurzfristig umgesetzt werden können und wo strukturelle Veränderungen notwendig sind.

Eine zentrale Frage lautete: Was ist im Revenue Management 2026 tatsächlich anders als noch vor zehn Jahren? Der Blick zurück und nach vorn zeigte einen deutlichen Wandel:

• Statt nur Zimmerpreis und Auslastung zu betrachten, geht es heute um Total Revenue und Profitabilität.
• Der RevPAR als zentrale Zielgröße wird durch TRevPAR, GOPPAR, Deckungsbeiträge und den Gastwert ergänzt.
• An die Stelle des reinen Rückblicks auf historische Daten treten Forecasts, On-the-Books-Daten, Pickup-Analysen und externe Nachfrageindikatoren.
• Preise werden nicht mehr nur nach Segmenten gesteuert, sondern dynamisch nach Nachfrage, Kanal, Gastwert und Kosten.
• Abteilungsdenken weicht einer Commercial Collaboration zwischen Revenue, Sales, Marketing, Operations und Finance.
• Manuelle Analysen und Excel-Listen werden zunehmend durch verlässliche Datenbasen, Automatisierung, Revenue-Management-Systeme und KI mit klarer Governance ersetzt.
• Bei Gruppen geht es nicht mehr nur um „annehmen oder ablehnen“, sondern um eine übergreifende Gruppen-, Convention- und Veranstaltungssteuerung.
• Die Buchung ist nicht länger der Endpunkt. Betrachtet wird die gesamte Guest Journey – von Pre-Stay und Upselling über den Aufenthalt bis zur Wiederkehr.

Profitabilität wird zur Gemeinschaftsaufgabe

Die HSMA Revenue School zeigte, wie umfassend sich das Revenue Management verändert hat. Der optimale Zimmerpreis bleibt wichtig, ist aber nur noch ein Teil einer wesentlich größeren Aufgabe.

Hotels müssen heute Erlöse, Kosten, Produktivität und Gastwert gemeinsam betrachten. Dafür brauchen sie saubere Daten, klar definierte Prozesse, funktionierende Schnittstellen und Mitarbeiter, die Systeme nicht nur bedienen, sondern deren Ergebnisse einordnen können.

Gleichzeitig wird Revenue Management zunehmend zur Gemeinschaftsaufgabe. Erst wenn Revenue, Sales, Marketing, Operations, Finance und die operativen Abteilungen zusammenarbeiten, kann aus Umsatz nachhaltige Profitabilität entstehen.

(SAHO)