HR-Report 2026: Leistungskultur für Gastgewerbe-Teams
Der HR-Report 2026 (Hays AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability, IBE) fragt, wie es um die Leistungsbereitschaft in Unternehmen steht – und welche Bedingungen Leistung eher ermöglichen als bloß einfordern. In der zugrunde liegenden Befragung wurden 907 Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedener Verantwortungsbereiche einbezogen.
Die Ergebnisse sind für die Hospitality-Branche besonders anschlussfähig, weil Dienstleistungsqualität stark von Zusammenarbeit, Stimmung im Team und Führung im operativen Alltag abhängt. Genau diese Faktoren werden im Report als leistungsrelevant herausgearbeitet (z. B. Betriebsklima, Führungsverhalten, Anerkennung).
Wichtigste Zahlen aus dem Report
Der Report zeichnet ein Bild, in dem Leistung kulturell hoch bewertet wird, die organisatorische Umsetzung aber häufig hinterherhinkt. In der gesellschaftlichen Perspektive gilt Leistung für 45 % als legitime Grundlage für Entlohnung; gleichzeitig erleben 43 % eine Erwartung ständiger Leistungssteigerung und 42 % damit verbundenen übermäßigen Leistungsdruck.
In Unternehmen ist der Stellenwert von Leistung aus Sicht der Befragten hoch: 67 % halten Leistung im eigenen Unternehmen für wichtig oder sehr wichtig; 77 % gehen davon aus, dass Leistung auch künftig eine hohe Bedeutung hat.
Gleichzeitig fällt die systematische Verankerung deutlich schwächer aus: Nur 44 % berichten, dass Leistung systematisch eingefordert wird; 38 % messen Leistung regelmäßig (häufig über Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungssysteme); und lediglich 28 % fördern Leistung gezielt.
Ein zentraler Satz aus dem Report bringt dieses Spannungsfeld auf den Punkt: „Alle fordern Leistung“, aber vielen Unternehmen fehlen Strukturen, um sie zu messen und zu ermöglichen.
Betriebsklima, Führung und Rahmenbedingungen
Ein auffälliges Ergebnis: Betriebsklima wird als wichtigster Treiber hoher Leistungsbereitschaft genannt. 29 % der Befragten sagen, die Leistungsbereitschaft sei in den letzten fünf Jahren gestiegen; als wichtigste Treiber nennen sie:
- ein gutes Betriebsklima (43 %),
- eine positive Unternehmensentwicklung (41 %) und
- förderliches Führungsverhalten (38 %).
Umgekehrt sehen 33% eine sinkende Leistungsbereitschaft. Als zentralen Grund nennen 51 % Führungsfehler – allerdings mit deutlichen Rollenunterschieden: Unternehmensleitung (28%), Führungskräfte aus Fachabteilungen (49%), HR-Führungskräfte (57%) und Mitarbeiter (65%) benennen Führungsfehler als Ursache für geringere Leistungsbereitschaft.
Der Report formuliert dazu einen Kernbefund, der für servicegetriebene Betriebe relevant ist: „Leistungsbereitschaft ist keine konstante Eigenschaft, sondern hochgradig kontextabhängig.“
Damit verschiebt sich der Fokus weg von moralischen Appellen hin zu Arbeitsbedingungen, Prioritäten, Abläufen und Anerkennung – Faktoren, die im operativen Hospitality-Alltag täglich „spürbar“ sind (Schichtübergaben, Gästespitzen, Personalengpässe, Abstimmung zwischen Küche/Service/Housekeeping/Front Office). Dieser Zusammenhang wird im Report ausdrücklich über Überlastung, widersprüchliche Anforderungen, ineffiziente Abläufe und fehlende Anerkennung als „leistungsdämpfend“ beschrieben.
Welche Führungs- und Strukturhebel gelten laut Befragten als besonders wirksam? Genannt werden:
- wertschätzende Führung (41 %),
- Förderung der Eigenverantwortung (38 %),
- Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 %) sowie
- flexible Arbeitsmodelle (38 %).
Generation Z und Motivation im Team
Der Report widerspricht dem verbreiteten Narrativ, jüngere Mitarbeiter seien grundsätzlich weniger leistungsbereit. Zwar schreiben Befragte aller Altersgruppen sinkende Leistungsbereitschaft häufig „den nachfolgenden Generationen“ zu – die ausgewerteten Altersgruppen sprechen jedoch dagegen.
Bei den unter 30-Jährigen wird Leistung besonders stark über das Erfüllen von Anforderungen (74 %) und über Anpassungsfähigkeit in einem sich ändernden Arbeitsumfeld (57 %) definiert. Als stärkste Motivatoren werden Anerkennung der Arbeit (47 %) und finanzielle Vorteile (41 %) genannt; zusätzlich wird im Report betont, dass Jüngere mehr Wert auf regelmäßiges Feedback und persönliche Entwicklungschancen legen.
Für Hospitality-Betriebe ist diese Einordnung praktisch, weil Anerkennung und Feedback nicht zwingend große Programme erfordern, aber konsequente Führungsroutinen (z. B. kurze Rückmeldeschleifen nach Schichten, klare Standards, nachvollziehbare Priorisierung in Stoßzeiten).
Relevanz für Hotellerie und Gastronomie
Die Hospitality-Branche ist arbeitsintensiv und stark durch operative Taktung geprägt. Forschung zu Arbeitsbedingungen im Hospitality-Sektor beschreibt wiederkehrende Herausforderungen wie lange Arbeitszeiten, Schichtarbeit und unsichere Beschäftigungslagen als verbreitete Themen in der Branche.
Solche Rahmenbedingungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Leistung subjektiv als „Druck“ statt als „Entwicklung“ erlebt wird – ein Muster, das der HR-Report 2026 für Unternehmen insgesamt sichtbar macht (43% erleben Erwartung ständiger Steigerung; 42% sehen übermäßigen Druck).
Hinzu kommt der Arbeitsmarkt-Kontext: Die Bundesagentur für Arbeit berichtet für 2024 weiterhin Engpässe in 163 von rund 1.200 bewerteten Berufen; trotz steigender Arbeitslosigkeit seien Fachkräfte vielerorts knapp, und „knapp die Hälfte“ der gemeldeten Stellen beziehe sich auf Engpassberufe.
Für Hotels und Gastronomie bedeutet das: Leistungsfähigkeit im Betrieb hängt nicht nur von „Einsatz“ ab, sondern auch davon, ob Personal gehalten, eingearbeitet und entwickelt werden kann – also davon, ob Leistung im Alltag zuverlässig ermöglicht wird.
Aus der Kombination aus HR-Report-Befunden und Branchenrealität lassen sich für Hospitality-Teams vor allem drei saubere Ableitungen treffen:
- Wenn Leistung im Betrieb wichtig ist, braucht es transparente Kriterien, damit Erwartungen nicht nur „gefühlt“, sondern handhabbar werden. Der HR-Report zeigt, dass Messung häufig über einfache Instrumente wie Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen läuft – die Herausforderung ist weniger das Tool als die Konsequenz.
- Betriebsklima ist kein „weicher“ Faktor, sondern laut Report der wichtigste Treiber steigender Leistungsbereitschaft. In serviceorientierten Umfeldern wirkt Klima oft über Zusammenarbeit, Unterstützung bei Engpässen und die Art, wie Fehler und Gästebeschwerden verarbeitet werden.
- Führung ist der tägliche Multiplikator. Der Report macht deutlich, dass Mitarbeiter Führungsfehler deutlich häufiger als Ursache sinkender Leistungsbereitschaft sehen als die Unternehmensleitung. Für Hospitality, wo Führungsverhalten in kurzen Taktungen (Schichtbeginn, Gästespitzen, Personalwechsel) sichtbar wird, ist das eine relevante Warnlampe.
Kompakt lassen sich die im Report genannten leistungsfördernden Stellschrauben (aus Sicht der Befragten) so bündeln:
- Wertschätzende Führung (41 %) und Anerkennung als Motivator, besonders bei Jüngeren (47 %).
- Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 %) und Eigenverantwortung (38 %), um Leistung nicht nur zu „fordern“, sondern zu organisieren.
- Flexible Arbeitsmodelle (38 %) als Rahmenbedingung, die im Schichtbetrieb besonders relevant sein kann.
(Arbeitsagentur/ Baua/ Deloitte/ Hays/ Presseportal/ SAHO)
