„Führung heißt zuhören“ – Mitarbeiterbindung im Gastgewerbe

Herr Dr. Remenyi, warum ist es wichtig, in bereits zum Unternehmen gehörende Mitarbeiter zu investieren?

Es ist viel schwerer, qualifiziertes Personal zu bekommen, als das vorhandene Personal zu entwickeln und dadurch zu binden. Diese Mitarbeiter kennen die Besonderheiten des jeweiligen Betriebs schon, wissen wo was ist, kennen Kollegen und Stammkundschaft persönlich – letzteres hat einen positiven Nebeneffekt in der Kundenbindung. Neue Mitarbeiter müssen erst auf die Besonderheiten des Betriebs eingeschult werden. Zudem kommen Kosten für Werbung und Auswahl dazu.

Aber warum verlieren gerade in Zeiten des Fachkräftemangels viele Führungskräfte ihre besten Mitarbeiter – oft sogar, ohne es zu merken?

Der Grund liegt u. a. im Verhalten. Statt souverän, handeln Führungskräfte aus Angst und Sorge und reagieren auf Veränderungen defensiv, anstatt sie aktiv zu gestalten. Ein weiterer Grund kann darin liegen, dass sie sich in einem permanenten Krisenmodus befinden. 

Dabei bleibt häufig unentdeckt, welches Potenzial in dem eigenen Personal steckt. Talente werden übersehen, weil der Fokus auf Problemen liegt statt auf Möglichkeiten. Viele Führungskräfte versuchen außerdem, alles allein zu stemmen – aus Pflichtgefühl oder Perfektionismus. Doch wer Verantwortung nicht teilt, nimmt seinem Team die Chance, zu wachsen und mitzugestalten.

Und schließlich wird am falschen Ende gespart: an Zeit für Gespräche, an Anerkennung, an Entwicklung. Gerade diese Investitionen sind es jedoch, die Mitarbeiter langfristig binden. Wer führen will, muss Vertrauen schenken, Perspektiven bieten und den Menschen hinter der Leistung sehen – sonst geht das, was Unternehmen am meisten brauchen, leise verloren: ihre besten Köpfe.

Wie können Arbeitgeber ihre Talente denn langfristig binden und hochmotivierte Teams aufbauen?

Der Knackpunkt liegt in dem Begriff: „hochmotivierte Teams aufbauen“ – viele glauben, dass es genügt, die „richtigen“ Leute zu holen und zusammenwürfeln. Sie vergessen das Aufbauen. Beim Aufbau eines Hotels genügt es ja auch nicht, Ziegel, Fliesen und Möbel auf einen Haufen zu werfen. Man benötigt also zuerst einen Plan und baut dann Schritt für Schritt das Team auf. Das dauert eine Weile – doch es rentiert sich auch!

Oft haben Mitarbeiter innerlich bereits gekündigt. Was sind aus Ihrer Sicht die häufigsten, aber unterschätzten Gründe für diese „inneren Kündigungen“? 

Der häufigste Grund liegt meiner Erfahrung nach in einem herabwürdigenden Umgang miteinander – also in einem Arbeitsklima, in dem Wertschätzung fehlt. Schon früh in meiner Laufbahn habe ich erlebt, wie stark sich der Ton und die Haltung im Team auf Motivation und Zufriedenheit auswirken können. Meine erste Zusatzausbildung nach dem Abitur war ein Lehrgang für Servieren mit Tranchieren und Flambieren vor dem Gast. Ich arbeitete danach drei Monate lang im Restaurant eines Hotels in München während der Olympischen Spiele 1972. Unsere Verpflegung erhielten wir im Keller unter Aufsicht – und das war noch der harmloseste Umgang, der herabwürdigend war. Ich lernte dabei, dass gute Rahmenbedingungen, respektvolle Kommunikation und echte Anerkennung ebenso wichtig sind wie fachliche Exzellenz. 

Wenn Mitarbeiter dauerhaft das Gefühl haben, nicht gesehen oder gehört zu werden, entsteht Frust – und aus Frust wird schnell Distanz. Innere Kündigung ist also selten eine Folge mangelnder Leistungsbereitschaft, sondern meist das Ergebnis mangelnder Wertschätzung. Führungskräfte, die zuhören, fördern und ein Klima des Respekts schaffen, verhindern, dass es überhaupt so weit kommt.

Welche kleinen Veränderungen im Führungsalltag haben denn bereits eine große Wirkung auf die Mitarbeiterbindung?

Der zentrale Punkt ist das Ernst nehmen der Belegschaft. Das kann beispielsweise vor der Mise en Place eine kurze Besprechung der Chefin mit den Mitarbeitern sein. Dabei könnten z. B. folgende Fragen geklärt werden:

• Was ist heute wichtig/anders als sonst?
• Worauf wollen wir heute besonders achten?
• Welche Themen gibt es für das weakly/monthly?

Diese Themen müssen dann aufgegriffen und bei den jeweiligen Terminen besprochen werden. Das A und O dabei ist das Zuhören!

In der Hotellerie und Gastronomie ist der Arbeitsdruck aber oft hoch, Schichten sind lang, der Ton wird manchmal rau. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeiter nicht zu verschrecken?

Der Druck ist in der Regel nicht so konstant wie in der Eventgastronomie oder in Nachtlokalen. Man sollte mit seinen Mitarbeitern reden und sich Vorschläge machen lassen, ohne diese sofort abzuschmettern. Es gilt das Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung: Wenn man davon ausgeht, dass man nur sinnlose oder überzogene Wünsche von der Belegschaft hören wird, dann wird es so sein. Allerdings: umgekehrt auch!

Darüber hinaus sollte sichergestellt werden, dass die Belegschaft genügend Pausen hat. Es ist wichtig, die Möglichkeit für ein gesundes Pausenverhalten zu bieten: Ruhe statt Rauchen, Obst, gesunde Getränke, …

Und wenn Sie einer Führungskraft aus dem Gastgewerbe nur einen einzigen Rat geben dürften – wie würde dieser lauten?

Behandeln Sie Ihr Personal mit dem gleichen Respekt, den Sie umgekehrt erwarten – und lernen Sie Zuhören!

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Dr. Remenyi!

(SAKL)